Gerdau vê espaço para crescer nos EUA
Com uma série de aquisições, a siderúrgica Gerdau SA tornou-se a quarta maior nos Estados Unidos. Mas com seus planos de crescer ainda mais, a companhia enfrenta um desafio comum às empresas familiares brasileiras com aspirações multinacionais: livrar-se do conservadorismo que a ajudou a prosperar.
Enquanto o empresário indiano Lakshmi Mittal construía a Mittal Steel Co. — prestes a ser a maior siderúrgica do mundo — comprando empresas em lugares tão diversos quanto Casaquistão, Romênia e EUA, a Gerdau era mais cautelosa na sua expansão internacional. Em 1997, a Gerdau era desconhecida no exterior, ocupando o 56o lugar entre as siderúrgicas do mundo todo. Mas depois de uma série de aquisições na América do Norte ela já é a 16a — e diz que sua ascensão ainda não acabou.
‘A consolidação (da siderurgia) nos EUA ainda não terminou’, diz Jorge Gerdau Johannpeter, o presidente da Gerdau, sentado à cabeceira da mesa do conselho de administração da empresa. ‘Nós estamos, neste momento, procurando aquisições, mas não vamos pagar acima do preço.’
Por enquanto, Johannpeter descarta compras na Ásia — um mercado, segundo ele, grande demais para a Gerdau fazer alguma diferença — ou na Europa, que é dominada pela Arcelor SA, com sede em Luxemburgo, e onde ele vê pouco potencial de crescimento. Ele se anima quando fala sobre novas aquisições na América do Norte, especialmente nos EUA e no México.
‘Quando você está saindo de um aeroporto nos EUA, vê que eles estão construindo novas estradas, há vitalidade’, diz Johannpeter, que visitou os EUA constantemente nos últimos 20 anos, a negócios e para esquiar. ‘Se você vai à Europa, é difícil ver novas construções e a população não cresce.’ Nos EUA, a Gerdau só é menor que a U.S. Steel Corp., a Nucor Corp. e a International Steel Group em termos de produção.
A Gerdau foi fundada como fabricante de pregos pelo bisavô de Johannpeter em 1901 e entrou na produção de aço em 1948, quando ela comprou uma siderúrgica do outro lado da rua para garantir seu próprio suprimento. A pequena siderúrgica usava sucata, e não minério de ferro, para fazer aço. Na época, usar sucata era considerado uma forma inferior de fabricação de aço porque limitava a produção, mas a tecnologia acabou sendo um sucesso. Ela permitiu à Gerdau e a outras mini-usinas — o nome das siderúrgicas que usam sucata como matéria-prima — produzir aço com um investimento inicial menor e reconfigurar fábricas mais facilmente do que as grandes usinas que usam minério de ferro.
A expansão cautelosa da Gerdau tem sido lucrativa para a empresa e seus acionistas. Num negócio cheio de altos e baixos, analistas elogiam a Gerdau por ser muito consistente em termos de receita e crescimento do lucro. Em 2004, a Gerdau anunciou lucro líquido de US$ 1,2 bilhão com receita líquida de US$ 7,3 bilhões.
Desde que a Gerdau começou a ser negociada na Bolsa de Nova York em 1999, seus recibos de depósito, ou ADRs, subiram 866%, em comparação com 76% para o índice Dow Jones do setor siderúrgico.
O faturamento da companhia vem quase exclusivamente de vigas e barras de aço usadas na construção civil — aços longos, no jargão do setor — que, em países ricos, são a área da indústria que menos cresce e que usa menos tecnologia. A Gerdau tem ficado de fora de um mercado bem maior: o de aços planos, usados em carros, caminhões e geladeiras e que têm crescido bastante na Ásia. Mittal, ao contrário, começou fazendo aços longos nos anos 70, mas também pulou para os laminados no início dos 90.
‘Mittal assumiu riscos muito mais altos do que as pessoas no setor estão dispostas a correr’, diz Germano Mendes de Paula, professor de Economia na Universidade Federal de Uberlândia e consultor siderúrgico. Ele diz que Johannpeter ‘é um homem que não gosta de sustos. Ele é bom no lado comercial e sabe como reformar empresas, mas não quer assumir riscos’ como os que Mittal assumiu.
Durante décadas, a Gerdau lucrou agarrando-se ao mercado siderúrgico doméstico, onde seus fornecedores — empresas de sucata — costumam ser pequenos e desorganizados. Mas, com quase 50% do mercado no fim dos anos 80, a Gerdau começou a procurar aquisições no exterior. Sua primeira incursão na América do Norte foi a compra de uma pequena siderúrgica canadense, mas foi só dez anos depois que ela fez uma grande aquisição nos EUA, comprando a AmeriSteel Corp., da Flórida. O crescimento mundial da Gerdau tem recebido aplausos em casa. ‘A Gerdau evoluiu de uma companhia bem conservadora uns 15 ou 20 anos atrás para um animal bem mais agressivo’, diz Hélio Blak, banqueiro de investimento da Rio Bravo Corporate Finance no Rio de Janeiro.
Como acontece com muitas grandes empresas brasileiras, a Gerdau é controlada pela família do fundador, que quer evitar perder o controle para outros investidores, mesmo que isso signifique limitar aquisições. Johannpeter, um praticante de hipismo de 68 anos, controla a Gerdau com seus três irmãos. Juntos, eles têm cerca de 12% do total das ações.
Quando fala de fusões, ele diz fazer questão de que sua empresa termine sempre como maior acionista. Seu raciocínio é que as empresas estão ficando tão grandes e caras que ‘hoje não dá para você comprar, só dá para fazer fusões. Você só pode comprar empresas pequenas, senão vai pagar um preço alto e no futuro não vai conseguir satisfazer seus acionistas’.