como as grandes empresas preparam seus líderesAs empresas precisam de pessoas mais do que as pessoas talentosas precisam das empresas. Em tempos em que encontrar talentos é uma tarefa difícil e em que os funcionários estão menos fiéis aos empregadores, as empresas de sucesso estão focadas na construção de grandes líderes. Elas têm desenvolvido estratégia para preparar os futuros líderes.

Robert P. Gandossy, idealizador da pesquisa Melhores Empresas para Líderes (em inglês, Top Companies for Leaders), “o maior estudo do gênero já realizado”, diz que há uma nítida diferença no foco em treinamento de liderança entre as empresas de médio e grande porte.

Gandossy, considerado um dos maiores especialistas do mundo no desenvolvimento de talentos e liderança, criou o estudo em parceria com a revista norteamericana de economia Fortune, em conjunto com a Aon Hewitt e o grupo RBL. A pesquisa será publicada no próximo mês.

A liderança, segundo o estudo, é o maior determinante de competitividade nos negócios. E isso não é teoria. Uma empresa como a Hindustan Unilever, muitas vezes referidacomo a “fábrica de CEOs”, contribuiu com mais de 400 CEOs para a própria Unilever e externamente. Os líderes da Procter and Gamble incluem CEOs da Microsoft, eBay, General Electric e outros.

A prática de identificar e promover talentos – através de atribuições de desenvolvimento para programas de liderança e mentoring – está ganhando terreno como a melhor forma de atrair e manter os futuros líderes.

“Antes, apenas um pequeno número de empresas fazia isso”, diz Bruce. “Agora, está se tornando uma abordagem normal tomada pela maioria das médias e grandes empresas”.

O processo começa cedo, com a avaliação do potencial de um candidato através da personalidade, inteligência, liderança, capacidade e outros testes iniciais. “Se você olhar para uma empresa como a Procter and Gamble”, diz Gandossy, “eles sabem exatamente o perfil profissional que estão procurando. Eles o buscam em todo o mundo e, normalmente, em recém-saídos da faculdade. E uma vez que os talentos foram captados, eles têm formas para desenvolvê-los”.

Fórmula mágica

Assim, há uma fórmula para o desenvolvimento de grandes líderes, depois que o talento é contratado? Sim e não, diz Bruce. “O que as empresas fazem é tentar aumentar a probabilidade de sucesso. Não é uma fórmula ainda, mas sabemos algumas coisas por conversar com executivos os fatores que fizeram a diferença para eles”.

Dois temas surgem nessas conversas, diz Bruce. “Um deles é que eles tinham um desafio muito difícil ou uma tarefa complexa no início da carreira, o outro é que eles tinham um mentor muito forte. Assim, em certo sentido, através da construção destes pilares em sua vida profissional, as empresas podem acelerar o desenvolvimento de seu talento”.

A empresa de informática IBM é considerada uma das referências no desenvolvimento de grandes líderes e incorpora esses dois pilares em sua abordagem. “Uma vez que o talento é identificado, avaliamos, identificamos as lacunas e trabalhamos para desenvolver esse potencial de liderança”, diz Randy MacDonald, vice-presidente sênior de Recursos Humanos da IBM. “E, nesse processo, combiná-los com pessoas que já estão em papéis de liderança é extremamente importante”.

As empresas também dão aos líderes em potencial atribuições complexas específicas. Por exemplo, a “Equipe Global” da empresa tem 90 pessoas atuando como mentores de gestores locais em países de mercados emergentes ou em crescimento. Por outro lado, os gestores locais ajudam os mentores da IBM a entender melhor esses mercados.

“Costumava haver uma regra de ouro que a maior parte do desenvolvimento de uma pessoa é 60% a 70% experiência de trabalho; outros 20% são educação e treinamento e 10% é mentoring. Gostamos de adicionar entre 10% a 20% como experiência na comunidade externa. As melhores empresas estão olhando para uma série de experiências para desenvolver o talento”, afirma Gandossy.

MacDonald concorda: “Esses tipos de experiências são realmente importantes. Enquanto você pode ser o cidadão de um país, você é um executivo global.”

E não é tão fácil simplesmente ir e comprar talento, Gandossy diz. Eles não estão prontos e formados, e é preferível ter um plano de sucessão na manga. “Você quer que as pessoas em seu time de liderança, caso haja uma decisão pela sucessão. É muito menos dispendioso e perturbador, se você pode fazer isso”.

Além disso, atualmente, os profissionais estão desapegados de cargos e nomes de empresas, diz ele. “Por quê? Porque as organizações não os desenvolvem e as empresas mais esclarecidas usam práticas de trabalho para investir em seus empregados”.

Flemming Poulfeldt, professor de administração da Copenhagen Business School, concorda. “As pessoas deixam os chefes, não as empresas”, diz ele. “Manter as pessoas na equipe é importante, especialmente se você identificou grande talento. A demanda sobre os líderes é maior do que jamais foi e eles têm que ser capazes de lidar com situações e dilemas incrivelmente complexos”.

Então, quais são as principais lições de empresas top que querem desenvolver os líderes do futuro?

“Três coisas”, diz Bruce. “Primeiro, a liderança precisa ser ativa e a companhia deve estar profundamente envolvida na preparação de líderes. Segundo, elas precisam de um pequeno número de práticas que identifiquem e desenvolvam talentos. E três, elas precisam estar extremamente atentas aos novos talentos”.